La búsqueda de talento by Xabier Rivas

Este es un post que he publicado en linkedin.

Hace pocos días leí aquí en LinkedIn un post de Henry Goldbeck, Recruiting for a Weird Location? Paying them more won´t keep 'em, bastante inspirador. Trataba sobre cuales son las motivaciones de una persona para escoger un trabajo u otro, en definitiva porque una persona decide cambiar su vida, porque siendo sinceros, el cambio de trabajo en muchos aspectos supone un cambio en la vida de cada uno

La conclusión era que para mucha gente su mayor motivación no es el poderoso caballero don dinero, sino que se mueve por una conjunción de aspectos tales que:

• Conciliación laboral
• Planes de formación
• Ubicación del puesto de trabajo
• Responsabilidades
• Marca
• Plan de carrera
• Ambiente laboral

Una infinidad de puntos, que para cada uno de nosotros hay que estudiar, porque es evidente que no hay dos personas iguales.

A finales de los 90 y durante los primeros 2000, escuchamos términos como : recursos, o perfiles, bodyshopping ...Creo que es hora de ahuyentar ese tipo de terminología. A día de hoy existe más que nunca la necesidad de trabajar, pero en un momento dado, hay quefidelizar a la persona que se contrata, ya que es una carrera de fondo.

Hay millones de formas para crear un vínculo de confianza con una persona, el primer paso es humanizando nuestra relación. Un puente podría ser utilizar términos más amables como colaborador o colega. Un inglés me invitó a utilizar el término colleague para referirme a la gente que trabajaba conmigo. Ese es el enfoque, que la gente sienta que forma parte de algo, y que ese algo los motive.

Todo esto es relativo a que, cada día es más complicada la búsqueda de la persona concreta para un puesto. Como Henry comentaba en el artículo, Ria dio un enfoque especializado a la búsqueda de talento. Tomaba una por una a las personas y daba el mismo enfoque que les damos a nuestros clientes, realizaba la labor de engagement con la gente a la que quería emplear.

Actualmente intentamos dar a nuestro cliente todo aquello que necesita, es decir, un trato esmerado, una disponibilidad mayor, hacerle sentir que somos parte de su organización y que hacemos nuestros sus proyectos, que los vivimos de igual forma que ellos en pos de remarcar esa fidelidad. ¿Porque no realizar lo mismo con nuestros colaboradores?

Hace poco leía por LinkedIn una frase muy interesante: "Poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados... es mucho más importante que desarrollar una estrategia", quizá eso en sí mismo, sea la mejor estrategia posible. Para ello hay que tener la gente adecuada, la gente motivada y para ello es básica la labor de engagement.

Es complicado buscar a la gente correcta para un puesto concreto, y cada día más, dado el nivel de especialización de los puestos y la cada vez más alta cualificación de los postulantes. Entonces cada vez hay que mostrar mayor agudeza, y visión.

Al fin y al cabo todo en la vida se trata de fidelizar: tanto clientes como empleados, ya que son innumerables las ventajas.

Jc Valda : Retroalimentación laboral orientada a resultados

Buenas,  hoy o os dejo un artículo del blog de JC Valda, denominado retroalimentación laboral orientada a resultados. Se refiere al feedback que se espera un trabajador por parte de su superior.Podéis leer el original pulsando aquí.  Muy interesante

por Martin Taype Molina

Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes.

Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales.

Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos, donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es relativamente simple saber si uno está haciendo bien su trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.

Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener muchas más consecuencias que las que una persona puede reconocer o imaginar a simple vista.

Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que esté constantemente presionando a sus subordinados para que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo, puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy efectivo.

Pero también puede que genere temor en su equipo de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier cambio que implique un riesgo.

Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que, cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación específica y objetiva es fundamental para la gestión del desempeño.

Lo que necesitamos hacer cuando entregamos retroalimentación a una persona es “informarla” acerca de su comportamiento y las consecuencias de éste y no “formarla”, en el sentido de definir quién es.

Y es aquí donde cobran especial importancia los métodos de retroalimentación conocidos como de 360 grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de “competencias”. Es decir, con un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica.

Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia.

No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos informando a la persona cuáles son los comportamientos que no hemos observado en ella y que nos gustaría ver, cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver más a menudo y cuáles hemos visto, pero preferiríamos que no existieran.

De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la retroalimentación efectiva de “informar” a la persona, tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no despliega como acerca de la expectativa que tenemos.

Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño.

Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Autor Martin Taype Molina