Jc Valda : Las 4 etapas del Ciclo de Vida del Producto

Hoy os dejo un artículo muy interesante obtenido del blog de Juan Carlos Valda, relativo al ciclo de vida del producto. Podéis leer el original aquí.

 El mejor momento para lanzar un nuevo producto se debe establecer en base al análisis del mercado, sector, competencia, tecnología, capacidad y muchos más aspectos que determinan, a priori, la idoneidad de dicho momento.

Pero la evolución de un producto en el mercado ha sido analizada a lo largo de los años para poder contar con datos muy aproximados de su comportamiento, teniendo en la actualidad modelos de predicción de dicha evolución que, a pesar de los matices que en cada caso particular deban ser tenidos en cuenta, pueden aportar una idea muy aproximada de dicha evolución, como es el caso del denominado Ciclo de Vida del Producto.

El Ciclo de Vida de un producto es un modelo de análisis de la tendencia de evolución de las ventas desde su lanzamiento en el mercado hasta su retirada del mismo, que determina y define un conjunto de etapas consecutivas con características concretas, las cuales permiten analizar los distintos condicionantes presentes a lo largo del periodo en el cual el producto permanece activo en el mercado.

El estudio de cada una de estas etapas puede aportar la clave de la situación de cada uno de los productos de la empresa, basándonos en la tendencia general de los mismos, que es la representada en la Figura del inicio . No obstante, tanto las ventas como los tiempos de cada producto estarán en relación a cada empresa, por tanto, se debe realizar un estudio individualizado en cada caso.

Las cuatro etapas y sus consideraciones particulares son las siguientes:

• Nacimiento. En esta etapa el producto es lanzado al mercado y las ventas son escasas, únicamente los clientes más innovadores serán los que compren dicho producto. La producción debe ser limitada hasta comprobar la aceptación del producto y se deben invertir muchos recursos económicos en publicidad. Sectores típicos de esta fase son los dedicados a equipamiento electrónico de imagen y sonido, biotecnología y otros en los cuales las empresas deben invertir muchos recursos en investigación de mercados y alianzas estratégicas.

• Crecimiento. En esta etapa el producto ha tenido aceptación en el mercado y se inicia una producción basada en la demanda de los clientes. Se diversifica la producción realizando varios modelos o variantes, se establece un precio alto y aparece la competencia. La publicidad se dirige hacia el mercado en general. Sectores representativos de esta fase son los automóviles, equipo de telecomunicaciones, material fotográfico y otros en los que las estrategias utilizadas son la de ampliar su cuota de mercado mediante más canales de distribución.

• Madurez. En esta fase las ventas se mantienen y se llega al punto en que la producción no puede aumentar más, incluso se deben reducir costes para mantener el beneficio. La publicidad debe intentar conservar la atención del mercado por el producto, para asegurar las ventas estimadas. Sectores representativos de esta fase son los dedicados a ordenadores personales relojes, productos de consumo y otros en los que las estrategias a seguir pasan por reducción de los costes de producción e innovación para permanecer en el mercado en una situación similar a la actual.

• Declive. En esta fase se produce el abandono del producto en las situaciones en las que no se haya conseguido la reducción de costes. En otras situaciones de reducción de ventas por escasez de demanda, primero se reducirá el precio del producto para conseguir alguna venta y seguidamente se abandonará el producto. La publicidad pierde su valor excepto para comunicar la situación de ventas a menores precios en los periodos de promoción previos al abandono del producto. Sectores representativos de esta fase son los de las tabaqueras, máquinas de escribir y otros que intentan, a través de estrategias de diversificación, enfocar nuevamente su producto en el mercado.

El desarrollo del beneficio obtenido por el producto en cada fase coincide a grandes rasgos con la curva de tendencia representada. No obstante, en el inicio el beneficio es negativo, hasta completar la etapa de nacimiento, ya que las inversiones necesarias para establecer un nuevo producto en el mercado no se recuperan hasta que el producto se vende y genera ingresos, pudiéndose dar el caso de que el producto no tenga éxito lo cual supondría que dichas inversiones no se recuperarían nunca.

Como aplicación de este modelo, se puede determinar el momento del lanzamiento de un nuevo producto, en base la fase de evolución de los productos que la empresa tiene en el mercado, para preservar su presencia activa en el mercado.

El lanzamiento de otro nuevo producto se debería realizar en el momento en el que el producto o productos actuales están reportando los mayores beneficios, como se indica en la Figura 2, de manera que parte de estos beneficios ayudan a paliar los efectos negativos de la inversión necesaria para acometer una nueva fase de nacimiento de otro producto.

Figura 2. Etapas del ciclo de vida del producto. Concatenación de ciclos de vida.

La consecución de este esquema, teóricamente, conllevaría un crecimiento empresarial continuo, debido a la utilización y combinación óptima de los beneficios aportados por los productos de éxito en el inicio y desarrollo de los nuevos.

Jcvalda : porqué fracasa un plan estratégico

Hoy os dejo un artículo leído en el blog de Juan Carlos Valda relativo a porqué fracasa un plan estratégico

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:

· Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas. 

· Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización 

· Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa. 

· Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan. 

· Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las actividades urgentes causan el dolor más inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.

Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo normal? Hasta que este aspecto no sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito.

La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía. Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y motivadora. La forma más sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante….”. La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación para una empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.”

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones”

¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? ¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente? ¿Cuál de ellas identifica quien y qué es lo más importante? El secreto de una Misión efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.

También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.

3. VISIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VAGAS Y DÉBILMENTE ENLAZADAS A LA ORGANIZACIÓN

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos, y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la obscuridad de la noche.

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los más grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organización también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

4. FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA DURANTE EL DESARROLLO DEL PLAN

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de dos o tres días. Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones. La persona con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las reuniones en la empresa, donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como que también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la gata debe cubrir las siguientes área claves:

· Las ventas y su tendencia.

· Satisfacción del cliente y la tendencia.

· Los competidores y que dirección están tomando.

· Tendencias tecnológicas.

· Tendencias de los proveedores de productos y servicios.

· Ventajas competitivas claves de la organización.

La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.

5. FALTA DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.

El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:

· Debe ser conducido en forma regular.

· Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.

· Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas.

· Mantenga un clima honesto y de apertura.

· Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.

Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien. Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situación actual.

Sumario

La Planificación Estratégica es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos básicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del progreso.

Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas más comunes de debilidad. Sin embargo, el punto más importante es que las compañías deberían continuar modificando y mejorando su proceso de planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de negocios.

Luis Rojas Valdivia

jcvalda: La importancia de potenciar el valor de tu marca

Hoy os dejo un artículo sacado del blog de Juan Carlos Valda acerca de la importancia de potencia el valor de tu marca. Podéis leer el artículo original aquí.

No es novedad saber que para sobresalir en un mundo plagado de impulsos publicitarios, persuasiones y “ruido comercial”, es indispensable contar con una marca fuerte.

Una marca fuerte puede conducir a una percepción de calidad, asegurar una relación duradera con el consumidor, ayudar a diferenciar entre productos similares, facilitar el reconocimiento en un mercado saturado, manejar con mayor facilidad la estrategia de precios y, por ende, convertirse en una fuente de rentabilidad. Básicamente, el valor de marca es la capacidad que una marca tiene para cobrar más por su producto y es un factor que incide directamente en el valor de cualquier negocio.

Trabajar con marcas siempre es caminar en el terreno de lo subjetivo, de las apariencias y de la percepción, ya que estas viven en la mente del consumidor y se entienden como una suma de las percepciones, sentimientos y pensamientos acerca de una compañía, producto o servicio.

Así pues, para desarrollar una marca, lo más importante es identificar la Propuesta Única de Valor (PUV), la cual abarca lo que hace único y más atractivo a un negocio ante los ojos de su cliente, es decir, una ventaja competitiva. Las ventajas competitivas son un factor que contribuye en gran medida al éxito de un negocio, por lo que deben constituir el tema central de la estrategia de marca de todo negocio. Las Propuestas Únicas de Valor son la razón por la que nuestros clientes compran y constituyen la base de los valores de la marca.

Una vez que se tiene la Propuesta Única de Valor, se debe generar, mantener y cumplir una promesa, que refleje claramente la razón por la que los clientes deben comprar determinado producto y que promueva en cada contacto los valores de la marca.

Sin importar lo que sea el producto, la gente tiene que saber acerca de éste, para comprarlo. No sólo es necesario tener el mensaje de la marca claro y correcto, sino también es de máxima importancia tener una promoción efectiva que permita difundirlo a las personas correctas, a través de los medios adecuados y con la suficiente cantidad de repeticiones para que permitan una retención real.

El mensaje claro debe conjugar, de forma balanceada, las emociones con los juicios racionales. Es decir, las percepciones que los clientes tienen a través de los sentidos deben ser reforzadas mediante emociones, ancladas con repeticiones y validadas con una justificación racional acerca de que el producto cubrirá una función de importancia.

Veamos algunos ejemplos: Red Bull, a pesar de que tiene un sabor y efectos similares a los de otras bebidas energéticas, tiene el mayor grado de predilección entre los consumidores de bebidas energéticas, incluso a veces con un precio superior. Otro ejemplo son los automóviles Ferrari para los cuales hay una vasta gama de vehículos similares o incluso con especificaciones superiores, pero al final es el coche de los sueños de muchos. Otro caso concreto sería Apple vs Samsung, los dos hacen teléfonos (entre muchas otras cosas). Ambos tienen una buena calidad y hacen más o menos lo mismo. Incluso, Samsung se puede preciar de tener algunas características superiores a las del iPhone con sus teléfonos de gama alta, pero al final la marca Samsung no hace el mismo “clic” que Apple. La sangre no “hierve” igual. Yo no he visto a alguien que tenga una estampita de Samsung pegada en su coche.

Definitivamente, las marcas son herramientas extremadamente poderosas, pero sólo una vez que han sido establecidas y que han logrado desarrollar la confianza de sus consumidores. Como podemos ver, construir una marca poderosa no es una tarea fácil, es algo que puede llevar mucho tiempo, así como un esfuerzo dirigido y dedicado.

Juan Carlos Valda: ¿Como se forja un buen colaborador?

 Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de como forjar un buen colaborador. Podéis leer el artículo original aquí.

 por Daniel Sánchez Reina

Mi fórmula mágica para el desarrollo del talento es: CONFIANZA, EXIGENCIA, FEEDBACK. Siempre me ha funcionado, tanto para hacer emerger grandes talentos como para identificar falta de encaje.

La CONFIANZA genera Autoestima. Debe ser honesta. Debes practicarla aunque te cueste. En ocasiones dudarás, es normal. Quién no ha sentido la inseguridad que produce dejar en manos de otros asuntos importantes. Entra en nuestro rol de responsables. No eres infalible, algunas veces estarás metiendo la pata hasta el fondo, confiarás en quien no lo merecía. Pero te darás cuenta y reaccionarás a tiempo

.

Demuestra a tus colaboradores que sus problemas son tus problemas, que estás a su lado. Participa junto a ellos en la búsqueda de la excelencia. No impongas tu visión. Primero escucha y después decide. Ésa es la diferencia entre imponer y liderar.

La EXIGENCIA genera Superación. Cuando algún trabajo no disponga de la suficiente calidad, házselo ver, siéntate con ellos y dales guía. Dar guía y ser paternalista son cosas muy diferentes. El paternalismo nos sitúa en una posición de ‘perdona-vidas’ que al destinatario no suele gustarle, es un caso particular de autoritarismo. Siempre abogo por un trato de profesional a profesional.

El FEEDBACK genera Autoconocimiento. No solo para el colaborador, sino para el propio líder. Porque el feedback debe actuar en 2 planos: no se trata solamente de que el jefe reconozca o corrija el trabajo del colaborador; se trata también de que éste transmita al jefe qué necesita para realizar su trabajo en las mejores condiciones.

El reconocimiento no debe ser ni gratuito ni arbitrario. Debe estar fundamentado en consecuciones reales.

Por otra parte, el feedback corrector (también llamado ‘de mejora’) debe poseer, tanto en la forma como en el fondo, una clara orientación a corregir los errores, no a penalizarlos.

Normalmente el colaborador habrá sacado su propio aprendizaje del error. Es de necios solemnizar lo obvio, no nos recreemos. Extendámonos en las causas y consecuencias del error tan solo en aquellos casos en que el colaborador no sea consciente de haberlo cometido. No le recordemos permanentemente que se equivocó.

Utilicé al comienzo el término ‘mi fórmula mágica’. Soy consciente de que en la gestión de personas no hay fórmulas mágicas. Hay tantas aproximaciones como personas. Busca la tuya, la que te haga sentir bien contigo mismo a la vez que haces emerger lo mejor de cada colaborador.

Hay una cita de Goethe que me fascina y que me acompaña siempre en cuestiones de liderazgo:

“Trata a una persona como lo que es, y obtendrás lo que es; trátala como lo que puede llegar a ser, y obtendrás lo que puede llegar a ser”.

Juan Carlos Valda: Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de las claves del trabajo de un directivo. Podéis leer el artículo original aquí. 

Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.

La gestión y administración empresarial no tenían secretos para Peter Drucker, como así lo demuestran sus más de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser considerado como el padre del management.Peter Drucker desarrolló su carrera profesional como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de información y sociedad del conocimiento y en management.

Su contribución a este área de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la década de los cincuenta declaró que una organización no puede concebirse de otra forma que como una institución orientada al servicio del bien público. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una visión y un sentido de misión, de forma que sus necesidades individuales de contribución social se vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga está hoy día.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De las observaciones que Drucker transmite en su libro “La práctica del management“, publicado en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga éxito, no necesita ser carismático. Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno económico – social y sus cambios. Para que estos objetivos sean efectivos tienen que ser comunicados con precisión a los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa y sus valores. Porque, como ya dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte años (y probablemente el ejecutivo más admirado del siglo XX): “Si tengo un directivo que cumple con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, le despido”.

2. El directivo organiza. La organización en la empresa alude a estructuración. Para conseguirla hace falta clasificar el trabajo, tras un análisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser alcanzado; de esta forma es posible simplificarlo haciendo una división por tareas. Esta forma de trabajar es mucho más sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a término cada tarea no entraña grandes complicaciones. Lacapacidad analítica del directivo es fundamental en este proceso.

3. El directivo motiva y comunica. Uno de losroles directivos más importantes es el de ayudar a crecer a las personas. Conocer al equipo yconstruir un ambiente de transparencia y confianza es básico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignación de responsabilidades y la celebración de los éxitos son una parte de esta tarea de comunicación y motivación que le conducirán aléxito.

4. El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y su criticidad en entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables, objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es medir el rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por equipos de trabajo, por áreas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineación o demorarse en la detección de desviaciones.

Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta. Hace unas décadas no era posible automatizar estas métricas pero, hoy día, existen algunos tipos de software que permiten hacerlo, aportando además un extra de transparencia en el proceso que aumenta la credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda empresa.

5. El directivo dirige personas. Según Drucker,ésta es la tarea más importante de todas las que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se desarrollen como personas íntegras, a través de sus decisiones y de su relación con ellos. Este contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarquía, poder, número de personas a cargo… nada es comparable con emplear el tiempo necesario enmotivar, comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este aspecto se ha desarrollado en las últimas décadas gracias al impulso de la sociedad del conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratégico de las empresas.

Jc Valda : Retroalimentación laboral orientada a resultados

Buenas,  hoy o os dejo un artículo del blog de JC Valda, denominado retroalimentación laboral orientada a resultados. Se refiere al feedback que se espera un trabajador por parte de su superior.Podéis leer el original pulsando aquí.  Muy interesante

por Martin Taype Molina

Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes.

Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales.

Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos, donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es relativamente simple saber si uno está haciendo bien su trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.

Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener muchas más consecuencias que las que una persona puede reconocer o imaginar a simple vista.

Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que esté constantemente presionando a sus subordinados para que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo, puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy efectivo.

Pero también puede que genere temor en su equipo de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier cambio que implique un riesgo.

Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que, cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación específica y objetiva es fundamental para la gestión del desempeño.

Lo que necesitamos hacer cuando entregamos retroalimentación a una persona es “informarla” acerca de su comportamiento y las consecuencias de éste y no “formarla”, en el sentido de definir quién es.

Y es aquí donde cobran especial importancia los métodos de retroalimentación conocidos como de 360 grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de “competencias”. Es decir, con un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica.

Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia.

No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos informando a la persona cuáles son los comportamientos que no hemos observado en ella y que nos gustaría ver, cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver más a menudo y cuáles hemos visto, pero preferiríamos que no existieran.

De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la retroalimentación efectiva de “informar” a la persona, tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no despliega como acerca de la expectativa que tenemos.

Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño.

Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Autor Martin Taype Molina

JC Valda: Estrategia y Talento: 4 Claves para construir una cultura [3.0] de “talentos”.

Hoy os dejo un artículo obtenido del blog de JC Valda, se puede leer el original aquí. Trata sobre como aunar una estrategia empresarial con la búsqueda de talentos.

Por Mercedes Hortelano Vázquez de Prada. 

Al igual que hace un tiempo se puso de moda la importancia de la innovación para la perdurabilidad de la empresa, esta temporada toca al Talento. Seguramente porque necesitamos del talento para crear culturas 3.0, innovadoras, horizontales y “redárquicas”,que son las que se están mostrando como más ágiles y capaces de adaptarse al mercado.

Desde mi perspectiva la importancia del talentono radica tanto en encontrarlo, atraerlo y retenerlo, como en ser capaces de crear culturas 3.0 que potencien y desarrollen el talentoindividual de sus integrantes. A la postre, eltalento empresarial es la suma de talentos individuales, si queremos ir a organizaciones ágiles y “estables” …

• … entendiendo por “estabilidad” una empresa que sabe adelantarse a los cambios que el mercado conlleva.
• … entendiendo por “talento”, profesionales apasionados de su trabajo y comprometidos.

Identificar Misión, Visión y ValoresPara construir tal cultura 3.0, necesitamos tener una Estrategia base que mire más allá de lo que hoy en día se considera “largo plazo” (5 años), con valores integrados en los comportamientos rutinarios de sus integrantes.

De ahí la importancia de Identificar bien nuestraestrategia base, antes de realizar cualquier plan de negocio, si somos emprendedores, o de revisarla en profundidad si somos una empresa que desea introducirse al 2.0 y 3.0.

La Misión habla de lo que hacemos:

-         Misión 1.0: Normalmente se refieren a productos y servicios específicos. Teléfonía, Internet …

-         Misión 2.0: Necesidades que resuelven. Rapidez de comunicación.

-         Misión 3.0: ¿Soluciones que aportan?¿Soluciones en comunicación?

La Visión de a dónde queremos llegar.

-         Visión 1.0: Ser los líderes, los que más venden …

-         Visión 2.0: Valor “añadido”

-         Visión 3.0: Valor diferencial y de identidad

Los Valores cómo (posicionamiento) y con quién tenemos mayores probabilidades de conseguir dicho éxito, ya sean colaboradores, accionistas, proveedores, clientes …

-         Valores 1.0: Mercantilistas (“organización con ánimo de lucro”)

-         Valores 2.0: Empresariales (Cliente interno)

-         Valores 3.0: Sociales (Ética, RS)

Tenemos la idea de que los valores son algo “utópico” y, poco menos, que de imagen, cuando nuestros valores impregnan nuestras acciones:

 ¿Qué valora? La familia … enséñeme su agenda … (Fuente: Cristina Rubio)

Los valores, junto con la Misión y la Visión, determinan nuestra motivación, nuestro posicionamiento y dotan de profundidad a las competencias transversales:

Determinar las competencias y motivaciones

Son diferentes los comportamientos esperados de un especialista en Finanzas, por ejemplo en una empresa con valores puramente mercantilistas, que si la empresa se rige por un tipo de valores que tiene en cuenta su función social.

Lo cual no es ni bueno ni malo en sí mismo, en el sentido de beneficioso o perjudicial, siempre que contratemos a profesionales con un tipo de valores y motivaciones complementarios a los de la propia empresa, de forma que las comunicaciones y relaciones fluyan porque metas, valores y motivaciones son similares y convergentes, independientemente de nuestrotipo o tipos conductuales predominantes.

Entre otras cuestiones porque es mucho más fácil adaptarnos conductualmente, moldear nuestros comportamientos a una situación determinada, que cambiar o ir en contra de nuestros valores, que a la postre suele conllevar un coste elevado, ya sea en familia o en salud.

Superar las expectativas

Es en esta clase de entornos donde se dan las condiciones para desarrollar culturas 3.0 detalento intrínseco y natural a la propia empresa o emprendimiento.

Culturas [3.0] que igualan o superan lasexpectativas que levantan, porque son la suma de expectativas similares y complementarias de sus integrantes (aunque personalmente tenga claro que hoy en día, aquellas empresas con capacidad y potencial de “estabilidad y perdurabilidad” son las que trascienden los valores puramente mercantilistas).

En resumen, 4 claves fundamentales para construir una cultura 3.o de “talentos”:

1. Identificar la Misión, Visión y Valores coherentes con las prácticas de la empresa
2. Determinar el perfil competencial en coherencia con los valores
3. Identificar y conocer las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de dichos perfiles
4. Igualar o superar las expectativas generadas
   

Autora Mercedes Hortelano Vázquez de Prada.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20140208-desarrollo-organizacional-4-claves-para-construir-una-cultura-de-talentos

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante

JC Valda: Como comunicar haciendo sentir bien a la gente.

Como casi ya de costumbre os dejo un artículo publicado en el blog de JC Valda, podéis leer artículo original pulsando aquí. En este caso nos habla del arte de conversar haciendo sentir bien la la gente, algo muy zen y positivo, que intentaremos aplicar lo más posible.  stu

Por Casandra. 

La comunicación es hoy más fácil que nunca, en el sentido de que, gracias a la tecnología, somos más accesibles para muchas personas. Pero, por fácil y accesible que sea la comunicación, nadie nos quita la tarea deaprender a conversar.

Porque la conversación no es una reunión de personas donde cada una expresa lo que le sale del gorro sin escuchar al resto. Las conversaciones nos dan la oportunidad de aprender del otro, de hacer una contribución (grande o pequeña) en su vida y de conectar, con lo importante que es eso.

Bueno, no todas ellas son tan edificantes, pero es interesante ir entrenando con las más ligeritas para manejarnos mejor con las sustanciosas. Y, para tal propósito (mejorar nuestras conversaciones), vamos a reunir un puñado de propuestas a continuación. ¿Qué te parece?

1. Ahorrar en prejuicios

Sin que tengamos que ser conscientes de ello, a veces nos hacemos una opinión acerca de la persona con la que vamos a hablar. Puede que nos influyan su ropa, sus movimientos… u otras características.

No la conocemos realmente, pero la tenemos “catalogada” en poco rato. Suele ocurrir, porque nuestro cerebro es un ladino al que no le gusta que lo tomen por sorpresa.

Lo importante aquí es evitar que ese juicio rápido nos impida escuchar lo que esa persona está diciendo.

Imagínate que la primera vez que te veo tú llegas todo sucio a la habitación. Mi primer pensamiento sería: Qué dejado es este tipo. Podría haberse arreglado un poco antes de la reunión…

Lo que yo no sé es que saliste de tu casa todo limpio, impoluto. Y que, de camino aquí, te cruzaste con un camión que te llenó de barro hasta las cejas.

Total, que encima de pensar que estás peleado con la higiene (siendo mentira) decido no ponerte atención por la mala impresión que me has causado.

Quizás mi cerebro haga un diagnóstico acertado o, como en este caso, muy equivocado. Pero seré consciente de que es eso: Es un prejuicio, que haré a un lado para escucharte.

2. Escuchar

La habilidad “estrella” en las conversaciones:Saber escuchar al otro.

Hay personas que lo hacen muy bien:

• Te miran haciéndote sentir que te están escuchando.
• Intentan entenderte, ponerse en tu lugar.
• Esperan con calma que te expreses, sin interrumpirte.
• Y, antes de tomar la palabra, se esperan unos instantes para asegurarse de que has terminado de hablar.

Yo las admiro, porque todavía soy de las criaturas que se sienten un poco incómodas con los silencios en medio de una conversación(sobre todo cuando no tengo confianza con mi interlocutor). Siento una tensión extraña, que pretendo ir venciendo poco a poco.

3. Elegir bien las palabras

Ese: “Piensa antes de abrir la boca para hablar” es uno de los mejores consejos que he recibido en toda mi vida.

Cuántas veces, por precipitarnos, decimos cosas que no pensamos… Amén de un cúmulo de estupideces, que pueden hacer daño a otros o volverse en nuestra contra. (Hablo sobre todo por mí, que conste.)

4. Ser amable

Conversar mostrando interés en el otro y con buenas maneras (sin gritar o hacer uso innecesario de exabruptos) también es una sana costumbre.

Porque muchas veces no recuerdan lo que decimos, pero sí cómo lo decimos; cómo se siente la gente que nos escucha. Y, si puedes hacer sentir bien a alguien cuando tienes la ocasión, ¿por qué no hacerlo?

Permíteme que intercale aquí un post muy útil y práctico que habla demeteduras de pata en las conversaciones. Fíjate que, incluso intentando ser amable, hay veces en las que patinamos:Frases a evitar en una conversación.

¡Ah! Que nos se nos olvide aclarar que se puede ser amable a la par que directo y claro. Cuando haga falta decir que no o mostrar desacuerdo, se hace. Con amabilidad, pero se hace: Defiende tus límites en las relaciones.

5. Ser honesto

Siempre que se pueda, la verdad es mejor opción que la mentira.

Con esto también sigo haciendo mis prácticas, porque a veces me cuesta decir sin rodeos que no estoy de acuerdo con algo o que no me interesa.

Mentir es más fácil para salir del paso en algunas ocasiones. Pues sí… Pero yo no quiero seguir teniendo miedo de opinar diferente ni estresarme por haberme comprometido con algo que no me apetecía.

Decidido. Les añadiré a mis conversaciones más sinceridad.

6. Reconocer las buenas ideas

¿Qué piensas de esas personas que son capaces de rectificar y reconocer que otra idea es mejor que la suya o igual de válida? ¿Son más débiles por ello?

No tienen miedo de admitir que se han equivocado o aceptan que la idea del otro también es interesante, a pesar de no coincidir con la suya.

Es una actitud abierta y tolerante. Creo que más enriquecedora que empecinarse en una idea y no salir de ahí, aunque haya evidencias que demuestren que uno está equivocado.

Y vamos a dejar este compendio de elementos virtuosos en la conversación con uno, que si has llegado hasta aquí te has ganado:

7. Dar gracias

Gracias por escuchar, leer y reflexionar a mi lado. Has dedicado tiempo y atención a estas palabras. ¡Qué menos que agradecerlo!

Dar las “gracias” supone un reconocimiento a ese regalo que nos ha hecho nuestro interlocutor. Estupenda guinda para el final de una conversación: Gracias, amigo.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20140131-desarrollo-personal-el-arte-de-conversar-haciendo-sentir-bien-a-la-gente