Juan Carlos Valda: ¿Como se forja un buen colaborador?

 Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de como forjar un buen colaborador. Podéis leer el artículo original aquí.

 por Daniel Sánchez Reina

Mi fórmula mágica para el desarrollo del talento es: CONFIANZA, EXIGENCIA, FEEDBACK. Siempre me ha funcionado, tanto para hacer emerger grandes talentos como para identificar falta de encaje.

La CONFIANZA genera Autoestima. Debe ser honesta. Debes practicarla aunque te cueste. En ocasiones dudarás, es normal. Quién no ha sentido la inseguridad que produce dejar en manos de otros asuntos importantes. Entra en nuestro rol de responsables. No eres infalible, algunas veces estarás metiendo la pata hasta el fondo, confiarás en quien no lo merecía. Pero te darás cuenta y reaccionarás a tiempo

.

Demuestra a tus colaboradores que sus problemas son tus problemas, que estás a su lado. Participa junto a ellos en la búsqueda de la excelencia. No impongas tu visión. Primero escucha y después decide. Ésa es la diferencia entre imponer y liderar.

La EXIGENCIA genera Superación. Cuando algún trabajo no disponga de la suficiente calidad, házselo ver, siéntate con ellos y dales guía. Dar guía y ser paternalista son cosas muy diferentes. El paternalismo nos sitúa en una posición de ‘perdona-vidas’ que al destinatario no suele gustarle, es un caso particular de autoritarismo. Siempre abogo por un trato de profesional a profesional.

El FEEDBACK genera Autoconocimiento. No solo para el colaborador, sino para el propio líder. Porque el feedback debe actuar en 2 planos: no se trata solamente de que el jefe reconozca o corrija el trabajo del colaborador; se trata también de que éste transmita al jefe qué necesita para realizar su trabajo en las mejores condiciones.

El reconocimiento no debe ser ni gratuito ni arbitrario. Debe estar fundamentado en consecuciones reales.

Por otra parte, el feedback corrector (también llamado ‘de mejora’) debe poseer, tanto en la forma como en el fondo, una clara orientación a corregir los errores, no a penalizarlos.

Normalmente el colaborador habrá sacado su propio aprendizaje del error. Es de necios solemnizar lo obvio, no nos recreemos. Extendámonos en las causas y consecuencias del error tan solo en aquellos casos en que el colaborador no sea consciente de haberlo cometido. No le recordemos permanentemente que se equivocó.

Utilicé al comienzo el término ‘mi fórmula mágica’. Soy consciente de que en la gestión de personas no hay fórmulas mágicas. Hay tantas aproximaciones como personas. Busca la tuya, la que te haga sentir bien contigo mismo a la vez que haces emerger lo mejor de cada colaborador.

Hay una cita de Goethe que me fascina y que me acompaña siempre en cuestiones de liderazgo:

“Trata a una persona como lo que es, y obtendrás lo que es; trátala como lo que puede llegar a ser, y obtendrás lo que puede llegar a ser”.

Juan Carlos Valda: Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de las claves del trabajo de un directivo. Podéis leer el artículo original aquí. 

Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.

La gestión y administración empresarial no tenían secretos para Peter Drucker, como así lo demuestran sus más de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser considerado como el padre del management.Peter Drucker desarrolló su carrera profesional como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de información y sociedad del conocimiento y en management.

Su contribución a este área de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la década de los cincuenta declaró que una organización no puede concebirse de otra forma que como una institución orientada al servicio del bien público. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una visión y un sentido de misión, de forma que sus necesidades individuales de contribución social se vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga está hoy día.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De las observaciones que Drucker transmite en su libro “La práctica del management“, publicado en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga éxito, no necesita ser carismático. Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno económico – social y sus cambios. Para que estos objetivos sean efectivos tienen que ser comunicados con precisión a los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa y sus valores. Porque, como ya dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte años (y probablemente el ejecutivo más admirado del siglo XX): “Si tengo un directivo que cumple con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, le despido”.

2. El directivo organiza. La organización en la empresa alude a estructuración. Para conseguirla hace falta clasificar el trabajo, tras un análisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser alcanzado; de esta forma es posible simplificarlo haciendo una división por tareas. Esta forma de trabajar es mucho más sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a término cada tarea no entraña grandes complicaciones. Lacapacidad analítica del directivo es fundamental en este proceso.

3. El directivo motiva y comunica. Uno de losroles directivos más importantes es el de ayudar a crecer a las personas. Conocer al equipo yconstruir un ambiente de transparencia y confianza es básico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignación de responsabilidades y la celebración de los éxitos son una parte de esta tarea de comunicación y motivación que le conducirán aléxito.

4. El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y su criticidad en entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables, objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es medir el rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por equipos de trabajo, por áreas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineación o demorarse en la detección de desviaciones.

Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta. Hace unas décadas no era posible automatizar estas métricas pero, hoy día, existen algunos tipos de software que permiten hacerlo, aportando además un extra de transparencia en el proceso que aumenta la credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda empresa.

5. El directivo dirige personas. Según Drucker,ésta es la tarea más importante de todas las que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se desarrollen como personas íntegras, a través de sus decisiones y de su relación con ellos. Este contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarquía, poder, número de personas a cargo… nada es comparable con emplear el tiempo necesario enmotivar, comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este aspecto se ha desarrollado en las últimas décadas gracias al impulso de la sociedad del conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratégico de las empresas.

Jc Valda : Retroalimentación laboral orientada a resultados

Buenas,  hoy o os dejo un artículo del blog de JC Valda, denominado retroalimentación laboral orientada a resultados. Se refiere al feedback que se espera un trabajador por parte de su superior.Podéis leer el original pulsando aquí.  Muy interesante

por Martin Taype Molina

Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes.

Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales.

Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos, donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es relativamente simple saber si uno está haciendo bien su trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.

Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener muchas más consecuencias que las que una persona puede reconocer o imaginar a simple vista.

Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que esté constantemente presionando a sus subordinados para que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo, puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy efectivo.

Pero también puede que genere temor en su equipo de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier cambio que implique un riesgo.

Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que, cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación específica y objetiva es fundamental para la gestión del desempeño.

Lo que necesitamos hacer cuando entregamos retroalimentación a una persona es “informarla” acerca de su comportamiento y las consecuencias de éste y no “formarla”, en el sentido de definir quién es.

Y es aquí donde cobran especial importancia los métodos de retroalimentación conocidos como de 360 grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de “competencias”. Es decir, con un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica.

Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia.

No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos informando a la persona cuáles son los comportamientos que no hemos observado en ella y que nos gustaría ver, cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver más a menudo y cuáles hemos visto, pero preferiríamos que no existieran.

De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la retroalimentación efectiva de “informar” a la persona, tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no despliega como acerca de la expectativa que tenemos.

Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño.

Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Autor Martin Taype Molina

JC Valda: Estrategia y Talento: 4 Claves para construir una cultura [3.0] de “talentos”.

Hoy os dejo un artículo obtenido del blog de JC Valda, se puede leer el original aquí. Trata sobre como aunar una estrategia empresarial con la búsqueda de talentos.

Por Mercedes Hortelano Vázquez de Prada. 

Al igual que hace un tiempo se puso de moda la importancia de la innovación para la perdurabilidad de la empresa, esta temporada toca al Talento. Seguramente porque necesitamos del talento para crear culturas 3.0, innovadoras, horizontales y “redárquicas”,que son las que se están mostrando como más ágiles y capaces de adaptarse al mercado.

Desde mi perspectiva la importancia del talentono radica tanto en encontrarlo, atraerlo y retenerlo, como en ser capaces de crear culturas 3.0 que potencien y desarrollen el talentoindividual de sus integrantes. A la postre, eltalento empresarial es la suma de talentos individuales, si queremos ir a organizaciones ágiles y “estables” …

• … entendiendo por “estabilidad” una empresa que sabe adelantarse a los cambios que el mercado conlleva.
• … entendiendo por “talento”, profesionales apasionados de su trabajo y comprometidos.

Identificar Misión, Visión y ValoresPara construir tal cultura 3.0, necesitamos tener una Estrategia base que mire más allá de lo que hoy en día se considera “largo plazo” (5 años), con valores integrados en los comportamientos rutinarios de sus integrantes.

De ahí la importancia de Identificar bien nuestraestrategia base, antes de realizar cualquier plan de negocio, si somos emprendedores, o de revisarla en profundidad si somos una empresa que desea introducirse al 2.0 y 3.0.

La Misión habla de lo que hacemos:

-         Misión 1.0: Normalmente se refieren a productos y servicios específicos. Teléfonía, Internet …

-         Misión 2.0: Necesidades que resuelven. Rapidez de comunicación.

-         Misión 3.0: ¿Soluciones que aportan?¿Soluciones en comunicación?

La Visión de a dónde queremos llegar.

-         Visión 1.0: Ser los líderes, los que más venden …

-         Visión 2.0: Valor “añadido”

-         Visión 3.0: Valor diferencial y de identidad

Los Valores cómo (posicionamiento) y con quién tenemos mayores probabilidades de conseguir dicho éxito, ya sean colaboradores, accionistas, proveedores, clientes …

-         Valores 1.0: Mercantilistas (“organización con ánimo de lucro”)

-         Valores 2.0: Empresariales (Cliente interno)

-         Valores 3.0: Sociales (Ética, RS)

Tenemos la idea de que los valores son algo “utópico” y, poco menos, que de imagen, cuando nuestros valores impregnan nuestras acciones:

 ¿Qué valora? La familia … enséñeme su agenda … (Fuente: Cristina Rubio)

Los valores, junto con la Misión y la Visión, determinan nuestra motivación, nuestro posicionamiento y dotan de profundidad a las competencias transversales:

Determinar las competencias y motivaciones

Son diferentes los comportamientos esperados de un especialista en Finanzas, por ejemplo en una empresa con valores puramente mercantilistas, que si la empresa se rige por un tipo de valores que tiene en cuenta su función social.

Lo cual no es ni bueno ni malo en sí mismo, en el sentido de beneficioso o perjudicial, siempre que contratemos a profesionales con un tipo de valores y motivaciones complementarios a los de la propia empresa, de forma que las comunicaciones y relaciones fluyan porque metas, valores y motivaciones son similares y convergentes, independientemente de nuestrotipo o tipos conductuales predominantes.

Entre otras cuestiones porque es mucho más fácil adaptarnos conductualmente, moldear nuestros comportamientos a una situación determinada, que cambiar o ir en contra de nuestros valores, que a la postre suele conllevar un coste elevado, ya sea en familia o en salud.

Superar las expectativas

Es en esta clase de entornos donde se dan las condiciones para desarrollar culturas 3.0 detalento intrínseco y natural a la propia empresa o emprendimiento.

Culturas [3.0] que igualan o superan lasexpectativas que levantan, porque son la suma de expectativas similares y complementarias de sus integrantes (aunque personalmente tenga claro que hoy en día, aquellas empresas con capacidad y potencial de “estabilidad y perdurabilidad” son las que trascienden los valores puramente mercantilistas).

En resumen, 4 claves fundamentales para construir una cultura 3.o de “talentos”:

1. Identificar la Misión, Visión y Valores coherentes con las prácticas de la empresa
2. Determinar el perfil competencial en coherencia con los valores
3. Identificar y conocer las motivaciones intrínsecas y extrínsecas de dichos perfiles
4. Igualar o superar las expectativas generadas
   

Autora Mercedes Hortelano Vázquez de Prada.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20140208-desarrollo-organizacional-4-claves-para-construir-una-cultura-de-talentos

Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante

JC Valda: Como comunicar haciendo sentir bien a la gente.

Como casi ya de costumbre os dejo un artículo publicado en el blog de JC Valda, podéis leer artículo original pulsando aquí. En este caso nos habla del arte de conversar haciendo sentir bien la la gente, algo muy zen y positivo, que intentaremos aplicar lo más posible.  stu

Por Casandra. 

La comunicación es hoy más fácil que nunca, en el sentido de que, gracias a la tecnología, somos más accesibles para muchas personas. Pero, por fácil y accesible que sea la comunicación, nadie nos quita la tarea deaprender a conversar.

Porque la conversación no es una reunión de personas donde cada una expresa lo que le sale del gorro sin escuchar al resto. Las conversaciones nos dan la oportunidad de aprender del otro, de hacer una contribución (grande o pequeña) en su vida y de conectar, con lo importante que es eso.

Bueno, no todas ellas son tan edificantes, pero es interesante ir entrenando con las más ligeritas para manejarnos mejor con las sustanciosas. Y, para tal propósito (mejorar nuestras conversaciones), vamos a reunir un puñado de propuestas a continuación. ¿Qué te parece?

1. Ahorrar en prejuicios

Sin que tengamos que ser conscientes de ello, a veces nos hacemos una opinión acerca de la persona con la que vamos a hablar. Puede que nos influyan su ropa, sus movimientos… u otras características.

No la conocemos realmente, pero la tenemos “catalogada” en poco rato. Suele ocurrir, porque nuestro cerebro es un ladino al que no le gusta que lo tomen por sorpresa.

Lo importante aquí es evitar que ese juicio rápido nos impida escuchar lo que esa persona está diciendo.

Imagínate que la primera vez que te veo tú llegas todo sucio a la habitación. Mi primer pensamiento sería: Qué dejado es este tipo. Podría haberse arreglado un poco antes de la reunión…

Lo que yo no sé es que saliste de tu casa todo limpio, impoluto. Y que, de camino aquí, te cruzaste con un camión que te llenó de barro hasta las cejas.

Total, que encima de pensar que estás peleado con la higiene (siendo mentira) decido no ponerte atención por la mala impresión que me has causado.

Quizás mi cerebro haga un diagnóstico acertado o, como en este caso, muy equivocado. Pero seré consciente de que es eso: Es un prejuicio, que haré a un lado para escucharte.

2. Escuchar

La habilidad “estrella” en las conversaciones:Saber escuchar al otro.

Hay personas que lo hacen muy bien:

• Te miran haciéndote sentir que te están escuchando.
• Intentan entenderte, ponerse en tu lugar.
• Esperan con calma que te expreses, sin interrumpirte.
• Y, antes de tomar la palabra, se esperan unos instantes para asegurarse de que has terminado de hablar.

Yo las admiro, porque todavía soy de las criaturas que se sienten un poco incómodas con los silencios en medio de una conversación(sobre todo cuando no tengo confianza con mi interlocutor). Siento una tensión extraña, que pretendo ir venciendo poco a poco.

3. Elegir bien las palabras

Ese: “Piensa antes de abrir la boca para hablar” es uno de los mejores consejos que he recibido en toda mi vida.

Cuántas veces, por precipitarnos, decimos cosas que no pensamos… Amén de un cúmulo de estupideces, que pueden hacer daño a otros o volverse en nuestra contra. (Hablo sobre todo por mí, que conste.)

4. Ser amable

Conversar mostrando interés en el otro y con buenas maneras (sin gritar o hacer uso innecesario de exabruptos) también es una sana costumbre.

Porque muchas veces no recuerdan lo que decimos, pero sí cómo lo decimos; cómo se siente la gente que nos escucha. Y, si puedes hacer sentir bien a alguien cuando tienes la ocasión, ¿por qué no hacerlo?

Permíteme que intercale aquí un post muy útil y práctico que habla demeteduras de pata en las conversaciones. Fíjate que, incluso intentando ser amable, hay veces en las que patinamos:Frases a evitar en una conversación.

¡Ah! Que nos se nos olvide aclarar que se puede ser amable a la par que directo y claro. Cuando haga falta decir que no o mostrar desacuerdo, se hace. Con amabilidad, pero se hace: Defiende tus límites en las relaciones.

5. Ser honesto

Siempre que se pueda, la verdad es mejor opción que la mentira.

Con esto también sigo haciendo mis prácticas, porque a veces me cuesta decir sin rodeos que no estoy de acuerdo con algo o que no me interesa.

Mentir es más fácil para salir del paso en algunas ocasiones. Pues sí… Pero yo no quiero seguir teniendo miedo de opinar diferente ni estresarme por haberme comprometido con algo que no me apetecía.

Decidido. Les añadiré a mis conversaciones más sinceridad.

6. Reconocer las buenas ideas

¿Qué piensas de esas personas que son capaces de rectificar y reconocer que otra idea es mejor que la suya o igual de válida? ¿Son más débiles por ello?

No tienen miedo de admitir que se han equivocado o aceptan que la idea del otro también es interesante, a pesar de no coincidir con la suya.

Es una actitud abierta y tolerante. Creo que más enriquecedora que empecinarse en una idea y no salir de ahí, aunque haya evidencias que demuestren que uno está equivocado.

Y vamos a dejar este compendio de elementos virtuosos en la conversación con uno, que si has llegado hasta aquí te has ganado:

7. Dar gracias

Gracias por escuchar, leer y reflexionar a mi lado. Has dedicado tiempo y atención a estas palabras. ¡Qué menos que agradecerlo!

Dar las “gracias” supone un reconocimiento a ese regalo que nos ha hecho nuestro interlocutor. Estupenda guinda para el final de una conversación: Gracias, amigo.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20140131-desarrollo-personal-el-arte-de-conversar-haciendo-sentir-bien-a-la-gente

Pinterest: leadership qualities

También de pinterest es la siguiente infografía que nos habla de las cualidades del liderazgo, todo aquello que un líder debe cumplir

Pinterest: 5 levels of leadership

De vez en cuando suele gustarme entrar a bucear un rato por pinterest para ver que nuevas e interesantes cosas me encuentro. Una de ellas ha sido esta infografía: 5 niveles de liderazgo. Espero que os guste y os sirva tanto como a mi. 

1. Posición - derechos: La gente te sigue porque tiene que hacerlo.
2. Permiso - relaciones: La gente te sigue porque quiere
3. Producción  - resultados: La gente te sigue por lo que has hecho para la organización
4. Desarrollo de personas  - reproducción: La gente te sigue por lo que has hecho por ellos
5. Pináculo -respeto: La gente te sigue por como eres y por lo que representas 

Coaching: Mario Alonso Puig: Liderar para desplegar el potencial

Buenas tardes, hoy os dejo un interesante artículo leído en la web de Mario Alonso Puig, para acceder pulse aquí, podéis descargaros y ver el artículo entero pinchando aquí.

Es otro gran artículo, que merece la pena se leído y que os dejo.

Liderar para desplegar el potencial

Decía el filósofo norteamericano Emerson que la mayor desgracia de una persona era no haber encontrado en toda su vida a nadie que le hubiera ayudado a alcanzar lo que realmente esa persona era capaz de lograr. Liderar es ayudar a desplegar, ayudar a aflorar aquello tan valioso que reside en cada uno de nosotros
y que nuestra habitual ceguera no nos permite reconocer como consustancial a lo que realmente somos.
Hay al menos tres capas en nuestro ser.

La más profunda corresponde a nuestra esencia, a aquello que en realidad somos, el lugar donde reside nuestro verdadero potencial. Por encima existe otra capa que hace referencia a aquello que tenemos miedo de ser. Finalmente, está la capa que refleja aquello que pretendemos ser, a fin de ocultar lo que creemos
que somos y poder así ser aceptados por los demás. No sé por qué los seres humanos nos hemos desconectado tanto de nuestra verdadera esencia y vivimos tan atemorizados tratando de ocultar aquello que creemos que somos y que nos da miedo mostrar. Como decía el economista Adam Smith, el pez no sabe que está dentro del agua ni que existe otra realidad posible hasta que alguien le ayuda a salir de
ella. Los líderes son los que nos ayudan a reconocer que para nosotros hay otra realidad posible cuando aquella en la que vivimos no nos da ni alegría, ni ilusión ni confianza.

Los líderes no con poca frecuencia se encuentran con el rechazo de aquellas personas que se resisten a ser ayudados, que prefieren ser espectadores antes que protagonistas porque les aterra lo que el líder les ofrece, que no es un cambio, sino una completa transformación. En un cambio sabemos lo que perdemos, pero desconocemos lo que podemos llegar a ganar. Sólo cuando se transforma la idea y la imagen que tenemos
de nosotros mismos, también se transforma lo que decimos, lo que pensamos y lo que hacemos y, por consiguiente, aquello que logramos.

Un líder es ante todo un ser humano al que de verdad le importan las personas y que desea servirles para que desplieguen su auténtico potencial. Esa generosidad tan sorprendente, convertida en una actitud de servicio tan plena no sería posible si el líder no se olvidara un poco de sí mismo y pensara en los demás. 

Cuidémonos mucho de aquellos que se proclaman líderes y que no buscan servir a las personas sino servirse de ellas. Cuidémonos también de aquellas personas que desean tener a su lado no a otros líderes libres para
volar, sino seguidores prestos a adular.Estas personas pueden tener espléndidas cualidades, no lo dudo, lo que sí dudo es que estén ejerciendo lo que aquí estamos considerando como liderazgo.

Los líderes que nos ayudan a desplegar la realidad de lo que somos tienen la humildad de reconocer que también existe valor y sabiduría fuera de ellos y por eso escuchan a los demás con verdadero respeto e interés, sabiendo que ellos como líderes pueden enseñar y que también, y ante todo, necesitan aprender.
Resulta sorprendente lo que han logrado algunos líderes que han sido capaces de ayudar a que incluso personas que estaban cayendo en una espiral negativa y peligrosa, salieran de ahí y llevaran a cabo
una vida ejemplar. Un auténtico líder, lejos de juzgar y mucho menos de prejuzgar, se dedica a observar para comprender, porque todos somos hijos de nuestra historia e incluso algunos actúan como si fueran
esclavos de ella. La compasión es conectar con el sufrimiento de los demás. Un líder compasivo no es un líder blando, sino alguien que tiene el compromiso y la determinación necesarias para buscar esos aguijones que todos tenemos en mayor o menor grado clavados y que nos envenenan cada día. Es cuando se localizan estos aguijones cuando aparece la opción de que puedan ser extraídos. Todos podemos entrenarnos para desplegar en nosotros nuestro propio liderazgo porque, al fin y al cabo, el mensaje que más va a inspirar a los demás no es lo que decimos, sino lo que somos.

 Al final, nuestra vida  se convierte en nuestro más poderoso mensaje. Y ¿qué más hermoso mensaje
que aquel que ayude a otro ser humano a reconocer su enorme valor y a desplegar su increíble potencial?