Jcvalda : porqué fracasa un plan estratégico

Hoy os dejo un artículo leído en el blog de Juan Carlos Valda relativo a porqué fracasa un plan estratégico

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:

· Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas. 

· Misión y Valores poco concretos, enlazados débilmente a la organización 

· Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa. 

· Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan. 

· Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la labor cotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las actividades urgentes causan el dolor más inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícil mantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.

Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo normal? Hasta que este aspecto no sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, o de la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo del trabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividades esenciales es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito.

La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben alinearse con la Misión de la compañía. Cuando la gente sabe porqué están haciendo lo que hace y de qué forma apoya a la organización como un todo, es que se motivan y son capaces de actuar independiente y creativamente para cumplir la Misión.

Una Misión efectiva se enfoca en mercados y clientes, no en productos y servicios. Ella debe ser específica, alcanzable y motivadora. La forma más sencilla de Misión es “El Satisfacer las necesidades De los clientes Mediante….”. La parte “El” y “De” de la Misión describen el tipo de negocio en que está la empresa. La parte “Mediante” describe las estrategias claves que son implementadas para lograr los objetivos del negocio.

Evite complicar su Misión con calificativos, valores, mediciones, y otras “Odas a la Bandera”. Mantenga su Misión sencilla para que la gente pueda recordarla. Vea estos dos ejemplos que detallamos a continuación para una empresa eléctrica ficticia:

“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos. Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno aceptable por su inversión.”

“Nuestra Misión en mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin interrupciones”

¿Cual de estas misiones tiene mayores probabilidades de ser recordada? ¿Cuál de ellas manifiesta un verdadero enfoque en el cliente? ¿Cuál de ellas identifica quien y qué es lo más importante? El secreto de una Misión efectiva es mantenerla sencilla y enfocada en cómo el cliente va a beneficiarse de sus productos y servicios.

Después que desarrollamos la Misión, debemos desplegarla a lo largo de la organización. Si el despliegue es efectivo, todos y cada uno pueden describir como su trabajo encaja y apoya la Misión de la compañía.

También debían desarrollarse mediciones de desempeño en cada nivel desplegado. Deberíamos recolectar data para establecer un desempeño típico o normal. Una vez que hemos identificado el desempeño normal, la Gerencia puede establecer linderos para las actividades. Estos radios de acción permiten que los procesos puedan ser casi totalmente manejados y gerenciados por los mismos trabajadores. Mientras el desempeño se mantenga dentro de los linderos esperados, la Gerencia puede tener confianza en que el desempeño es normal, y de esta forma puede concentrarse en los objetivos más esenciales del Plan Estratégico.

3. VISIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VAGAS Y DÉBILMENTE ENLAZADAS A LA ORGANIZACIÓN

La Misión y los Fundamentos del Negocio describen cuál es el negocio de la compañía. La Visión de la empresa describe cuál debería ser el negocio del futuro. Las Visiones apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en términos de metáforas, símbolos, y sentimientos. Una Visión es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella, como la luz atrae a los insectos en la obscuridad de la noche.

Antes de comenzar su exigente preparación de cuatro años para las Olimpíadas, los atletas se ven a sí mismos subiendo lentamente los escalones del podium de premiación para la ceremonia, sienten que la medalla de oro es puesta alrededor de su cuello y oyen entonar el Himno Nacional de su país. En más de una ocasión, esta Visión los ayudará a vencer el sufrimiento y las exigencias necesarias para transformarse en uno de los más grandes atletas del mundo. Las empresas, los departamentos y todos los elementos de la organización también necesitan tener su Visión. El efecto es exactamente igual; Cuando las cosas se ponen difíciles, la Visión proporciona la motivación y la tenacidad para apoyar el esfuerzo.

A veces la Visión también se conoce como Intento Estratégico. Aquellos que no son líderes del mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los líderes del mercado tienden a tener visiones más amplias; por ejemplo, la Visión de Coca Cola es: “Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo”. McDonalds quiere: “Servir comida a la gente, donde sea que esté reunida”. En ambos casos se crea una imagen visual que apunta en la dirección que la compañía quiere ir.

La Visión debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La mejor forma de hacerlo es capturar la Visión en un objetivo de largo plazo. Luego debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visión será lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planificación anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este año para alcanzar la Visión. Todas las otras actividades y procesos críticos deben entonces ser desplegados en todas las áreas necesarias de la organización. Los dueños de estas actividades y procesos críticos deben ser identificados y asignados para luego desarrollar las mediciones de desempeño que nos van a permitir monitorear el progreso.

4. FALTA DE UN ANALISIS ADECUADO DE LA DATA DURANTE EL DESARROLLO DEL PLAN

Muchas de las sesiones de Planificación Estratégica se realizan extra muros en una intensa sesión de dos o tres días. Aunque esta técnica da excelentes resultados para mejorar el trabajo en equipo del grupo gerencial, por cuanto el evento está separado de la fuente de información, rara vez tenemos acceso dinámico a la data necesaria, lo que lleva a que las opiniones tomen el lugar de la data en estas reuniones. La persona con las mejores habilidades comunicacionales (muchas veces aquel con la voz más fuerte) tiende a dominar e influenciar la dirección del grupo. El Consenso se hace difícil porque no es fácil separar las opiniones de quien las emite. Por ejemplo, si Ud. tiene muy en alto las opiniones de alguien, es muy probable que confunda sus opiniones con hechos. Por otra parte, si Ud. no confía en alguien, es probable que confunda sus opiniones con agendas ocultas o motivos confusos.

Una buena técnica para incorporar un buen flujo de data al proceso de planificación es realizar las reuniones en la empresa, donde la data sea accesible. En lugar de una sola sesión intensa, considere la posibilidad de efectuar múltiples reuniones en un período de una a dos semanas. Cuando la data se presenta y se analiza, es común que ella responda muchas interrogantes así como que también genere nuevos cuestionamientos. Al realizar una serie de reuniones cortas, las inquietudes extraídas del análisis de la data pueden ser aclaradas con nueva información o análisis en la siguiente reunión.

Cada compañía tiene un tipo de data particular para su proceso de planificación, pero por lo general, la gata debe cubrir las siguientes área claves:

· Las ventas y su tendencia.

· Satisfacción del cliente y la tendencia.

· Los competidores y que dirección están tomando.

· Tendencias tecnológicas.

· Tendencias de los proveedores de productos y servicios.

· Ventajas competitivas claves de la organización.

La data de cada una de estas áreas debería ser segmentada y analizada hasta que la existencia de ciertas oportunidades claves sean obvias para todos los participantes. Enfocarse en la data permite remover las personalidades individuales del proceso de toma de decisiones; así como fortalece la capacidad de convencimiento de los integrantes por cuanto las decisiones pueden ser apoyadas por la data disponible.

5. FALTA DE SEGUIMIENTO PERIÓDICO Y DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

No importa cuan extraordinario sea nuestro plan, si su progreso no es evaluado periódicamente, el plan va a fracasar en precipitar el cambio requerido. La gente quiere trabajar en aquellas cosas que son importantes. Si nadie pregunta acerca de progreso del plan, la gente va a percibir que las actividades derivadas de él no son importantes. El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en el proceso de planificación.

El seguimiento efectivo debe ser puesto en agenda. Un calendario de reuniones para el seguimiento es un buen método para comunicar cuándo será realizado el seguimiento. La gente necesita saber que el seguimiento siempre ocurrirá, y que se espera de ellos que presenten el estado de situación de los Aspectos Fundamentales de su área, y también de los Objetivos de Futuro de los que son responsables en el plan estratégico. El viejo adagio es válido: “Ud. inspecciona lo que espera”. Si la Gerencia no demuestra que valora el proceso de seguimiento, los empleados tampoco lo van a valorar. El seguimiento infrecuente o que simplemente realice un vuelo rasante y superficial sobre los aspectos evaluados implica que los temas no son importantes. Nadie quiere trabajar en algo que no es importante.

En general, el seguimiento efectivo debe contemplar los siguientes aspectos:

· Debe ser conducido en forma regular.

· Venga como esté, no se necesitan presentaciones adornadas.

· Use data real para evaluar el desempeño, no use ni opiniones ni anécdotas.

· Mantenga un clima honesto y de apertura.

· Evalúe los aspectos básicos del negocio primero, seguido de la información sobre las actividades consideradas como esenciales para el futuro del plan.

Es importante que el proceso de seguimiento incluya data específica. Es muy fácil incluir afirmaciones como: “hemos realizado progresos” o “continuaremos nuestros esfuerzos”. Si dejamos que estas apreciaciones se hagan en las reuniones de seguimiento, nos encontraremos que ellas comenzarán a parecer en cada evaluación y no tendremos evidencia objetiva del verdadero progreso. Usar indicadores válidos para cuantificar el progreso nos ayuda a concentrarnos en los aspectos esenciales, a hacer planteamientos como “¿Porqué no hemos logrado la meta?” La discusión que sigue proveerá luces sobre aquellos aspectos que nos ayuden a explorar las alternativas para mejorar.

Cuando conduzca una evaluación, es importante que el Gerente mantenga una actitud calmada y no amenazadora. Si atacamos al dueño del proceso cada vez que una meta deja de alcanzarse, nuestra actitud lo llevará a omitir información que él pueda considerar negativa para su desempeño, lo que destruye el proceso de evaluación. Crear un clima de apertura, honestidad, y de apoyo es responsabilidad del Gerente.

Las evaluaciones de seguimiento efectivas requieren que el dueño del proceso traiga a la reunión toda la data de soporte necesaria. Los Aspectos Básicos del Negocio deben ser evaluados primero. Generalmente estos aspectos se estarán comportando como se espera y por lo tanto esta parte del proceso de seguimiento debe ser relativamente rápida; no es necesario dedicar demasiado tiempo a cosas que están marchando bien. Por otra parte, si el desempeño de un aspecto básico del negocio sobrepasa los linderos previstos durante el período evaluado, el dueño del proceso debe describir la situación y las acciones tomadas para resolver el problema y prevenir que el mismo se vuelva a presentar.

Después de revisar los Aspectos Básicos, se deberían evaluar los progresos para alcanzar los Objetivos Futuristas. Esta evaluación debe hacerse comparando lo que se esperaba lograr contra lo que realmente se logró. Toda desviación debería ser analizada en profundidad hasta encontrar su causa raíz. Con base en la comprensión de la causa raíz, las implicaciones para el futuro deberían ser discutidas hasta llegar a acuerdos sobre los resultados esperados en el período contemplado hasta el próximo seguimiento.

A medida que transcurre el año, es posible que se haga obvio que los objetivos originales no van a ser alcanzados. Esto puede ser causado por cambios en el ambiente de negocios que requieran cambios en los planes; o también por el hecho de haber subestimado los recursos requeridos. Si esto ocurre, el proceso de seguimiento debería ser usado para documentar los cambios en lugar de recrear un nuevo Plan Estratégico Anual. Hacerlo así impedirá sea innecesariamente modificado o dejado de lado porque ya no refleja la situación actual.

Sumario

La Planificación Estratégica es un elemento esencial del éxito en los negocios, pero muchas empresas no la aprovechan efectivamente para guiar sus actividades de negocio. Algunas de las razones principales incluyen mezclar los aspectos básicos o cotidianos del negocio con actividades de futuro, Misiones y Visiones vagas, mal uso o no uso de la data, y falta de monitoreo y seguimiento del progreso.

Cada empresa debería evaluar su propio proceso de planificación y determinar si está siendo utilizado en forma efectiva. Si el proceso de planificación no está generando los resultados deseados, entonces el proceso debería cambiarse o mejorarse.

Las recomendaciones y técnicas presentadas en este trabajo se ofrecen como soluciones para las causas más comunes de debilidad. Sin embargo, el punto más importante es que las compañías deberían continuar modificando y mejorando su proceso de planificación hasta que el mismo se transforme en una parte integral de su proceso de negocios.

Luis Rojas Valdivia

jcvalda: La importancia de potenciar el valor de tu marca

Hoy os dejo un artículo sacado del blog de Juan Carlos Valda acerca de la importancia de potencia el valor de tu marca. Podéis leer el artículo original aquí.

No es novedad saber que para sobresalir en un mundo plagado de impulsos publicitarios, persuasiones y “ruido comercial”, es indispensable contar con una marca fuerte.

Una marca fuerte puede conducir a una percepción de calidad, asegurar una relación duradera con el consumidor, ayudar a diferenciar entre productos similares, facilitar el reconocimiento en un mercado saturado, manejar con mayor facilidad la estrategia de precios y, por ende, convertirse en una fuente de rentabilidad. Básicamente, el valor de marca es la capacidad que una marca tiene para cobrar más por su producto y es un factor que incide directamente en el valor de cualquier negocio.

Trabajar con marcas siempre es caminar en el terreno de lo subjetivo, de las apariencias y de la percepción, ya que estas viven en la mente del consumidor y se entienden como una suma de las percepciones, sentimientos y pensamientos acerca de una compañía, producto o servicio.

Así pues, para desarrollar una marca, lo más importante es identificar la Propuesta Única de Valor (PUV), la cual abarca lo que hace único y más atractivo a un negocio ante los ojos de su cliente, es decir, una ventaja competitiva. Las ventajas competitivas son un factor que contribuye en gran medida al éxito de un negocio, por lo que deben constituir el tema central de la estrategia de marca de todo negocio. Las Propuestas Únicas de Valor son la razón por la que nuestros clientes compran y constituyen la base de los valores de la marca.

Una vez que se tiene la Propuesta Única de Valor, se debe generar, mantener y cumplir una promesa, que refleje claramente la razón por la que los clientes deben comprar determinado producto y que promueva en cada contacto los valores de la marca.

Sin importar lo que sea el producto, la gente tiene que saber acerca de éste, para comprarlo. No sólo es necesario tener el mensaje de la marca claro y correcto, sino también es de máxima importancia tener una promoción efectiva que permita difundirlo a las personas correctas, a través de los medios adecuados y con la suficiente cantidad de repeticiones para que permitan una retención real.

El mensaje claro debe conjugar, de forma balanceada, las emociones con los juicios racionales. Es decir, las percepciones que los clientes tienen a través de los sentidos deben ser reforzadas mediante emociones, ancladas con repeticiones y validadas con una justificación racional acerca de que el producto cubrirá una función de importancia.

Veamos algunos ejemplos: Red Bull, a pesar de que tiene un sabor y efectos similares a los de otras bebidas energéticas, tiene el mayor grado de predilección entre los consumidores de bebidas energéticas, incluso a veces con un precio superior. Otro ejemplo son los automóviles Ferrari para los cuales hay una vasta gama de vehículos similares o incluso con especificaciones superiores, pero al final es el coche de los sueños de muchos. Otro caso concreto sería Apple vs Samsung, los dos hacen teléfonos (entre muchas otras cosas). Ambos tienen una buena calidad y hacen más o menos lo mismo. Incluso, Samsung se puede preciar de tener algunas características superiores a las del iPhone con sus teléfonos de gama alta, pero al final la marca Samsung no hace el mismo “clic” que Apple. La sangre no “hierve” igual. Yo no he visto a alguien que tenga una estampita de Samsung pegada en su coche.

Definitivamente, las marcas son herramientas extremadamente poderosas, pero sólo una vez que han sido establecidas y que han logrado desarrollar la confianza de sus consumidores. Como podemos ver, construir una marca poderosa no es una tarea fácil, es algo que puede llevar mucho tiempo, así como un esfuerzo dirigido y dedicado.

Juan Carlos Valda: ¿Como se forja un buen colaborador?

 Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de como forjar un buen colaborador. Podéis leer el artículo original aquí.

 por Daniel Sánchez Reina

Mi fórmula mágica para el desarrollo del talento es: CONFIANZA, EXIGENCIA, FEEDBACK. Siempre me ha funcionado, tanto para hacer emerger grandes talentos como para identificar falta de encaje.

La CONFIANZA genera Autoestima. Debe ser honesta. Debes practicarla aunque te cueste. En ocasiones dudarás, es normal. Quién no ha sentido la inseguridad que produce dejar en manos de otros asuntos importantes. Entra en nuestro rol de responsables. No eres infalible, algunas veces estarás metiendo la pata hasta el fondo, confiarás en quien no lo merecía. Pero te darás cuenta y reaccionarás a tiempo

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Demuestra a tus colaboradores que sus problemas son tus problemas, que estás a su lado. Participa junto a ellos en la búsqueda de la excelencia. No impongas tu visión. Primero escucha y después decide. Ésa es la diferencia entre imponer y liderar.

La EXIGENCIA genera Superación. Cuando algún trabajo no disponga de la suficiente calidad, házselo ver, siéntate con ellos y dales guía. Dar guía y ser paternalista son cosas muy diferentes. El paternalismo nos sitúa en una posición de ‘perdona-vidas’ que al destinatario no suele gustarle, es un caso particular de autoritarismo. Siempre abogo por un trato de profesional a profesional.

El FEEDBACK genera Autoconocimiento. No solo para el colaborador, sino para el propio líder. Porque el feedback debe actuar en 2 planos: no se trata solamente de que el jefe reconozca o corrija el trabajo del colaborador; se trata también de que éste transmita al jefe qué necesita para realizar su trabajo en las mejores condiciones.

El reconocimiento no debe ser ni gratuito ni arbitrario. Debe estar fundamentado en consecuciones reales.

Por otra parte, el feedback corrector (también llamado ‘de mejora’) debe poseer, tanto en la forma como en el fondo, una clara orientación a corregir los errores, no a penalizarlos.

Normalmente el colaborador habrá sacado su propio aprendizaje del error. Es de necios solemnizar lo obvio, no nos recreemos. Extendámonos en las causas y consecuencias del error tan solo en aquellos casos en que el colaborador no sea consciente de haberlo cometido. No le recordemos permanentemente que se equivocó.

Utilicé al comienzo el término ‘mi fórmula mágica’. Soy consciente de que en la gestión de personas no hay fórmulas mágicas. Hay tantas aproximaciones como personas. Busca la tuya, la que te haga sentir bien contigo mismo a la vez que haces emerger lo mejor de cada colaborador.

Hay una cita de Goethe que me fascina y que me acompaña siempre en cuestiones de liderazgo:

“Trata a una persona como lo que es, y obtendrás lo que es; trátala como lo que puede llegar a ser, y obtendrás lo que puede llegar a ser”.

Juan Carlos Valda: Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

Os dejo un artículo del blog de Juan Carlos Valda, acerca de las claves del trabajo de un directivo. Podéis leer el artículo original aquí. 

Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.

La gestión y administración empresarial no tenían secretos para Peter Drucker, como así lo demuestran sus más de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser considerado como el padre del management.Peter Drucker desarrolló su carrera profesional como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de información y sociedad del conocimiento y en management.

Su contribución a este área de conocimiento es tan significativa, y tan adelantada a su tiempo, que permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la década de los cincuenta declaró que una organización no puede concebirse de otra forma que como una institución orientada al servicio del bien público. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una visión y un sentido de misión, de forma que sus necesidades individuales de contribución social se vean satisfechas. Es el origen del concepto de responsabilidad social corporativa que tan en boga está hoy día.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo

De las observaciones que Drucker transmite en su libro “La práctica del management“, publicado en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga éxito, no necesita ser carismático. Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Los objetivos hacen posible guiar el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno económico – social y sus cambios. Para que estos objetivos sean efectivos tienen que ser comunicados con precisión a los sujetos de la acción, deben ser alcanzables y realistas y han de respetar la cultura de empresa y sus valores. Porque, como ya dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte años (y probablemente el ejecutivo más admirado del siglo XX): “Si tengo un directivo que cumple con todos los objetivos económicos pero no sigue los valores de la empresa, le despido”.

2. El directivo organiza. La organización en la empresa alude a estructuración. Para conseguirla hace falta clasificar el trabajo, tras un análisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser alcanzado; de esta forma es posible simplificarlo haciendo una división por tareas. Esta forma de trabajar es mucho más sencilla de gestionar ya que el asignar, seguir y llevar a término cada tarea no entraña grandes complicaciones. Lacapacidad analítica del directivo es fundamental en este proceso.

3. El directivo motiva y comunica. Uno de losroles directivos más importantes es el de ayudar a crecer a las personas. Conocer al equipo yconstruir un ambiente de transparencia y confianza es básico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignación de responsabilidades y la celebración de los éxitos son una parte de esta tarea de comunicación y motivación que le conducirán aléxito.

4. El directivo mide. Peter Drucker ya conocía la importancia de las mediciones y su criticidad en entornos directivos. Para poder tomar decisiones hace falta basarse en datos concretos, fiables, objetivos y actualizados. Uno de los roles directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es medir el rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por equipos de trabajo, por áreas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel organizacional y por eso nadie puede permitirse perder alineación o demorarse en la detección de desviaciones.

Es evidente que cuando se establecen criterios de medición objetivos y el directivo conoce los parámetros por los que será medido, el rendimiento aumenta. Hace unas décadas no era posible automatizar estas métricas pero, hoy día, existen algunos tipos de software que permiten hacerlo, aportando además un extra de transparencia en el proceso que aumenta la credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda empresa.

5. El directivo dirige personas. Según Drucker,ésta es la tarea más importante de todas las que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se desarrollen como personas íntegras, a través de sus decisiones y de su relación con ellos. Este contacto personal puede llegar a sacar lo mejor de cada individuo o, por el contrario, desperdiciar el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarquía, poder, número de personas a cargo… nada es comparable con emplear el tiempo necesario enmotivar, comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este aspecto se ha desarrollado en las últimas décadas gracias al impulso de la sociedad del conocimiento y a la creciente importancia que han cobrado las personas, activo estratégico de las empresas.

AIG: American Internation Group

Obtenido de wikipedia.

 American International Group, Inc. – also known as AIG – is an American multinational insurance corporation with over 63,000 employees globally. AIG companies serve customers in more than 130 countries around the world; the company is a provider of property casualty insurance, life insurance and retirement services, and mortgage insurance. AIG’s corporate headquarters are in New York City, its British headquarters are in London, continental Europe operations are based in La Défense, Paris, and its Asian headquarters are in Hong Kong. According to the 2013 Forbes Global 2000 list, AIG was the 62nd-largest public company in the world.^[4] As of February 20, 2014, it had a market capitalization of $73.11 billion, per FactSet.

History

70 Pine Street was known as the American International Building.

The American International Building on 175 Water Street, New York City.

The Early Years: 1919 to 1939

AIG traces its roots back to 1919, when American Cornelius Vander Starr (1892-1968) established a general insurance agency, American Asiatic Underwriters (AAU), in Shanghai, China.^[5] Business grew rapidly, and two years later, Starr formed a life insurance operation.^[6] By the late 1920s, AAU had branches throughout China and Southeast Asia, including the Philippines, Indonesia, and Malaysia.^[7] In 1926, Mr. Starr opened his first office in the United States, American International Underwriters Corporation (AIU).^[8] He also focused on opportunities in Latin America and, in the late 1930s, AIU entered Havana, Cuba.^[9] The steady growth of the Latin American agencies proved significant as it would offset the decline in business from Asia due to the impending World War II.^[5] In 1939, Mr. Starr moved his headquarters from Shanghai, China, to New York City.^[10][11][12]

International and Domestic Expansion: 1940 to 1959

After World War II, American International Underwriters (AIU) entered Japan^[5] and Germany,^[13] to provide insurance for American military personnel. Throughout the late 1940s and early 1950s, AIU continued to expand in Europe, with offices opening in France, Italy,^[7] and the United Kingdom.^[14] In 1952, Mr. Starr began to focus on the American market by acquiring Globe & Rutgers Fire Insurance Company and its subsidiary, American Home Fire Assurance Company.^[15] By the end of the decade, C.V. Starr's general and life insurance organization included an extensive network of agents and offices in over 75 countries.^[15]

Reorganization and Specialization: 1960 to 1979

In 1960, C.V. Starr hired Maurice R. Greenberg to develop an international accident and health business.^[16] Two years later, Mr.Greenberg reorganized one of C.V. Starr’s U.S. holdings into a successful multiple line carrier.^[15] Greenberg focused on selling insurance through independent brokers rather than agents to eliminate agent salaries. Using brokers, AIU could price insurance according to its potential return even if it suffered decreased sales of certain products for great lengths of time with very little extra expense. In 1967, American International Group, Inc. (AIG) was incorporated as a unifying umbrella organization for most of C.V. Starr’s general and life insurance businesses.^[17] In 1968, Starr named Greenberg his successor. The company went public in 1969.^[18] The 1970s presented many challenges for AIG as operations in the Middle East and Southeast Asia were curtailed or ceased altogether due to the changing political landscape. However, AIG continued to expand its markets by introducing specialized energy, transportation, and shipping products to serve the needs of niche industries.^[19] By 1979, with a growing workforce and a worldwide network of offices, AIG offered clients superior technical and risk management skills in an increasingly competitive marketplace.^[19]

New Opportunities and Directions: 1980 to 1999

During the 1980s, AIG continued expanding its market distribution and worldwide network by offering a wide range of specialized products, including pollution liability ^[19] and political risk.^[19] In 1984 AIG listed its shares on the New York Stock Exchange (NYSE).^[20] Throughout the 1990s, AIG developed new sources of income through diverse investments, including the acquisition of International Lease Finance Corporation (ILFC), a provider of leased aircraft to the airline industry.^[21] In 1992, AIG received the first foreign insurance license granted in over 40 years by the Chinese government. Within the U.S., AIG acquired Sun America Inc. a retirement savings company, in 1999.^[22]

2000s

The early 2000s saw a marked period of growth as AIG acquired American General Corporation, a leading domestic life insurance and annuities provider,^[23] and AIG entered new markets including India.^[24] In February 2000, AIG created a strategic advisory venture team with the Blackstone Group and Kissinger Associates "to provide financial advisory services to corporations seeking high level independent strategic advice."^[25] AIG has been an investor in the Blackstone Group since 1998 and just recently sold all of its' shares in the company, which was also an adviser for them during the '07-'08 financial crisis.^[26]
On October 14, 2004, the New York State Office of Attorney General Eliot Spitzer announced that it had commenced a civil action against Marsh & McLennan Companies for steering clients to preferred insurers with whom the company maintained lucrative payoff agreements, and for soliciting rigged bids for insurance contracts from the insurers. The Attorney General announced in a release that two AIG executives pleaded guilty to criminal charges in connection with this illegal course of conduct. In early May 2005, AIG restated its financial position and issued a reduction in book value of USD $2.7 billion, a 3.3 percent reduction in net worth.^[27] On February 9, 2006, AIG and the New York State Attorney General's office agreed to a settlement in which AIG would pay a fine of $1.6 billion.^[28]
In November 2004, AIG reached a US$126 million settlement with the U.S. Securities and Exchange Commission and the Justice Department partly resolving a number of regulatory matters, but the company must still cooperate with investigators continuing to probe the sale of a non-traditional insurance product.^[29]
Beginning in 2005, AIG became embroiled in a series of fraud investigations conducted by the Securities and Exchange Commission, U.S. Justice Department, and New York State Attorney General's Office. Greenberg was ousted amid an accounting scandal in February 2005; he is still fighting civil charges being pursued by New York state.^[30][31][32] The New York Attorney General's investigation led to a $1.6 billion fine for AIG and criminal charges for some of its executives.^[33] Greenberg was succeeded as CEO by Martin J. Sullivan, who had begun his career at AIG as a clerk in its London office in 1970.^[34]
After Greenberg left, AIG took on tens of billions of risk associated with mortgages. It insured tens of billions of derivatives against default, but did not purchase reinsurance on that risk. Secondly, it used collateral on deposit to buy mortgage-backed securities. When losses hit the mortgage market in 2007-8, AIG had to pay out insurance claims and also replace the losses in its collateral accounts.^[35]
AIG purchased the remaining 39% that it did not own of online auto insurance specialist 21st Century Insurance in 2007 for $749 million.^[36] With the failure of the parent company and the continuing recession in late 2008, AIG rebranded its insurance unit to 21st Century Insurance.^[37][38]
On June 15, 2008, after disclosure of financial losses and subsequent to a falling stock price, Sullivan resigned and was replaced by Robert B. Willumstad, Chairman of the AIG Board of Directors since 2006. Willumstad was forced by the US government to step down and was replaced by Edward M. Liddy on September 17, 2008.^[39] AIG's board of directors named Robert Benmosche CEO on August 3, 2009 to replace Mr. Liddy, who earlier in the year announced his retirement.^[40]

Financial crisis

Further information: Subprime mortgage crisis and Financial crisis of 2007–08

AIG faced the most difficult financial crisis in its history when a series of events unfolded in late 2008. The insurer had sold credit protection through its London unit in the form of credit default swaps (CDSs) on collateralized debt obligations (CDOs) but they had declined in value.^[41][42] The AIG Financial Products division, headed by Joseph Cassano, in London, had entered into credit default swaps to insure $441 billion worth of securities originally rated AAA. Of those securities, $57.8 billion were structured debt securities backed by subprime loans.^[41][43] As a result, AIG’s credit rating was downgraded and it was required to post additional collateral with its trading counter-parties, leading to a liquidity crisis that began on September 16, 2008 and essentially bankrupted all of AIG. The United States Federal Reserve Bank stepped in, announcing the creation of a secured credit facility of up to US$85 billion to prevent the company's collapse, enabling AIG to deliver additional collateral to its credit default swap trading partners. The credit facility was secured by the stock in AIG-owned subsidiaries in the form of warrants for a 79.9% equity stake in the company and the right to suspend dividends to previously issued common and preferred stock.^[44][45][46] The AIG board accepted the terms of the Federal Reserve rescue package that same day, making it the largest government bailout of a private company in U.S. history.^{[citation needed]}
On January 21, 2009, it was announced that AIG would not be renewing its sponsorship of the Manchester United Soccer club at the end of the deal in May 2010.^[47]
On March 17, 2009, AIG announced that they were paying $165 million in executive bonuses, according to news reports. Total bonuses for the financial unit could reach $450 million and bonuses for the entire company could reach $1.2 billion.^[48] President Barack Obama, who voted for the AIG bailout as a Senator^[49] responded to the planned payments by saying "[I]t's hard to understand how derivative traders at AIG warranted any bonuses, much less $165 million in extra pay. How do they justify this outrage to the taxpayers who are keeping the company afloat?" and "In the last six months, AIG has received substantial sums from the U.S. Treasury. I’ve asked Secretary [Timothy] Geithner to use that leverage and pursue every legal avenue to block these bonuses and make the American taxpayers whole."[100] Politicians on both sides of the Congressional aisle reacted with outrage to the planned bonuses. Political commentators and journalists expressed an equally bipartisan outrage.^{[citation needed]}
Due to the Q3 2011 net loss widening, on November 3, 2011, the AIG shares plunged 49 percent year to date. The insurer's board approved the share buyback of as much as $1 billion.^[50]
The U.S. Department of The Treasury in December 2012 published an itemized list of the loans, stock purchases, special purpose vehicles (SPVs) and other investments engaged in with AIG, the amount AIG paid back and the positive return on the loans and investments to the government. ^[51] Treasury said that it and the Federal Reserve Bank of New York provided a total $182.3 billion to AIG, which paid back a total $205 billion, for a total positive return, or profit, to the government of $22.7 billion. In addition, AIG sold off a number of its own assets to raise money to pay back the government.
On June 11, 2008, three stockholders, collectively owning 4% of the outstanding stock of AIG, delivered a letter to the Board of Directors of AIG seeking to oust CEO Martin Sullivan and make certain other management and Board of Directors changes. This letter was the latest volley in what the Wall Street Journal deemed a "public spat" between the Company's Board and management, on the one hand, and its key stockholders, and former CEO Maurice "Hank" Greenberg on the other hand.^[52]
AIG since September 2008 marketed its assets to pay off its government loans. A global decline in the valuation of insurance businesses, and the weakening financial condition of potential bidders, challenged its efforts.^[53] AIG closed on the sale of its Hartford Steam Boiler unit on March 31, 2009 to Munich Re for $742 million, which was announced December 22, 2008.^[54][55] On April 16, 2009, AIG announced plans to sell 21st Century Insurance subsidiary to Farmers Insurance Group for $1.9 billion.^[56] June 10, 2009. AIG sold down its majority ownership of reinsurer Transatlantic Re.^[57] The Wall Street Journal reported on September 7, 2009 that Pacific Century Group had agreed to pay $500 million for a part of American International Group's asset management business, and that they also expected to pay an additional $200 million to AIG in carried interest and other payments linked to future performance of the business.^[58]
AIG agreed in March 2010 to sell its American Life Insurance Co. (ALICO) to MetLife Inc. for $15.5 billion in cash and MetLife stock.^[59] Bloomberg L.P. reported on March 29 that after almost three months of delays, AIG had completed the $500 million sale of a portion of its asset management business, branded PineBridge Investments, to the Asia-based Pacific Century Group.^[60] Fortress Investment Group purchased 80% of the interest in financing company American General Finance in August 2010.^[61] AIG in September sold AIG Starr and AIG Edison, two of its Japan-based companies, to Prudential Financial for $4.2 billion in cash and $600 million in assumption of third party AIG debt by Prudential.^[62][62] On November 1, AIG announced it has raised $36.71 billion from both the sale of ALICO and its IPO of AIA. Proceeds go specifically to pay off FRB of New York loan.^[63]
In October 2010 the WSJ reported that a family sued AIG for alleged complicity in a 'stranger-originated life insurance' scheme, whereby AIG managers allegedly welcomed people without an insurable interest to take out life insurance policies against others. The case involved JB Carlson and Germaine Tomlinson, and was one of many similar lawsuits in the US at the time.^[64]
Reported in January 2011, AIG sold its Taiwanese life insurance company, Nan Shan Life, to a consortium of buyers for $2.16 billion.^[65]
September 6, 2012. AIG sold $2 billion of its investment in AIA to repay government loans. The board also approved a $5 billion stock repurchase of government-owned shares in AIA. ^[66]
The Treasury Department realized a gain of more than $22 billion from the sale of AIG common stock and $0.9 billion from the sale of AIG preferred stock. ^[67]
May 7, 2012. Treasury announced an offering of 188.5 million shares of AIG for a total of $5.8 billion. The sale reduced Treasury’s stake in AIG to 61 percent, from 70 percent before the transaction.^[68]
September 14, 2012. The Treasury completed its fifth sale of AIG common stock, with proceeds of approximately $20.7 billion, reducing the Treasury’s ownership stake in AIG to approximately 15.9 percent from 53 percent. Government commitments were fully recovered, and Treasury and the FRBNY to date had received a combined positive return of approximately $15.1 billion.^[69]
December 14, 2012. Treasury sold the last of its AIG stock in its sixth stock stale for a total of approximately $7.6 billion. As a result of these sales, the U.S. Government and America fully recouped their investment in AIG, plus a total combined positive return of more than $22 billion.^[70]
AIG began an advertising campaign on January 1, 2013, called “Thank You America,” in which several company employees, including AIG President and CEO Robert Benmosche, talked directly to the camera and offered their thanks for the government assistance.^[71] In January 2013, AIG's board discussed joining a lawsuit against the United States government because the bailout they received was unfair to their investors.^[72] The idea was rejected.^[73] AIG was criticized, however, when news stories soon appeared that it was considering joining a lawsuit brought by AIG shareholders and former CEO Maurice “Hank” Greenberg against the New York Federal Reserve Bank for what the plaintiffs considered unfair terms imposed on AIG by the New York Fed. The AIG board announced on January 9, 2013, that the company would not join the lawsuit, and on January 9, 2013, Bob Benmosche told CNBC’s Maria Bartiromo that it would not be “socially acceptable” for AIG to sue the government, continuing that while people may be angry, “a deal’s a deal.” ^[74][75]
The specific issue was whether the New York Federal Reserve transferred $18 billion in litigation claims on troubled mortgage debt to Maiden Lane II, an entity created by the Fed in 2008, and thus prevented AIG from recouping losses from insured banks. On May 7, 2013, Los Angeles U.S. District Judge,Mariana Pfaelzer, ruled that $7.3 billion of the disputed claims had, in fact, not been assigned. AIG withdrew the case "with prejudice" on May 28, 2013. Praelzer was overseeing a suit between AIG and Bank of America (BAC-US) concerning possible misrepresentations by Merrill Lynch and Countrywide as to the quality of the mortgage portfolio. In signing the order closing the case, U.S. District Judge Lewis Kaplan who also adjudicated the Maiden Lane case, American International Group Inc. et al. v. Maiden Lane II LLC, U.S. District Court, Southern District of New York, No. 13-00951 admonished the Fed saying, "On the face of it" some of its actions "perhaps are unattractive and, indeed, wrongful.”^[76]

Jc Valda : Retroalimentación laboral orientada a resultados

Buenas,  hoy o os dejo un artículo del blog de JC Valda, denominado retroalimentación laboral orientada a resultados. Se refiere al feedback que se espera un trabajador por parte de su superior.Podéis leer el original pulsando aquí.  Muy interesante

por Martin Taype Molina

Durante décadas una de las mayores carencias que manifiestan los trabajadores, en múltiples organizaciones públicas ó privadas, es el bajo nivel de reconocimiento y retroalimentación que reciben de parte de sus jefes.

Y esta no es sólo una carencia “de percepción”, relacionada con lo bien o mal que las personas se sienten en las organizaciones. Por el contrario, es una carencia que está directamente relacionada con el desempeño de las personas y por lo tanto con los resultados organizacionales.

Pero hay diferencias entre los trabajos operativos y los ejecutivos, cuando las personas realizan trabajos operativos, donde es fácil ver los resultados (por ejemplo, productos fabricados, clientes atendidos, expedientes tramitados, etc.), es relativamente simple saber si uno está haciendo bien su trabajo. O, por lo menos, si está haciendo lo suficiente.

Sin embargo, esto no es tan claro con los profesionales y ejecutivos. Con ellos, lo que hacen o dejan de hacer suele tener muchas más consecuencias que las que una persona puede reconocer o imaginar a simple vista.

Por ejemplo, un jefe muy orientado a los resultados, que esté constantemente presionando a sus subordinados para que logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo, puede conseguir esos objetivos y ser, aparentemente, muy efectivo.

Pero también puede que genere temor en su equipo de trabajo, lo que puede hacer que las personas no quieran comunicarle cuando algo anda mal, o no estén dispuestas a ser creativas y estén relativamente cerradas a cualquier cambio que implique un riesgo.

Eso, definitivamente, tendrá un efecto negativo en los resultados, a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que, cuando tratamos con profesionales, la retroalimentación específica y objetiva es fundamental para la gestión del desempeño.

Lo que necesitamos hacer cuando entregamos retroalimentación a una persona es “informarla” acerca de su comportamiento y las consecuencias de éste y no “formarla”, en el sentido de definir quién es.

Y es aquí donde cobran especial importancia los métodos de retroalimentación conocidos como de 360 grados. Especialmente si son desarrollados con un enfoque de “competencias”. Es decir, con un sistema que se centra en aquellos elementos del comportamiento de una persona que hacen que sea efectiva o competente en una actividad o tarea específica.

Los sistemas de retroalimentación de 360 grados, en su utilización más efectiva, nos permiten informar a la persona, por ejemplo, qué tan a menudo “entusiasma a otros a través de visiones inspiradoras”, “toma riesgos para defender los principios, valores o la misión”, “involucra a las personas en las decisiones que les afectan” o algún otro comportamiento relacionado con la competencia de “Liderazgo”. O con cualquier otra competencia.

No estamos diciendo si es un líder o no, sino que estamos informando a la persona cuáles son los comportamientos que no hemos observado en ella y que nos gustaría ver, cuáles hemos visto, pero nos gustaría ver más a menudo y cuáles hemos visto, pero preferiríamos que no existieran.

De esta forma, realmente cumplimos con el propósito de la retroalimentación efectiva de “informar” a la persona, tanto con respecto a los comportamientos que despliega o no despliega como acerca de la expectativa que tenemos.

Con la retroalimentación de 360 grados, llamada así porque entregan retroalimentación el jefe, el evaluado, sus pares y sus subordinados, una persona puede obtener información específica e inmediatamente tomar acciones. Información que, al ser utilizada para influir sobre su comportamiento, puede permitir a la persona mejorar significativamente su desempeño.

Por lo expuesto, la retroalimentación laboral orientada a resultados es un elemento clave en la gestión de recursos humanos que nos permite mejorar los resultados y por lo tanto cumplir con los objetivos organizacionales.

Autor Martin Taype Molina